Personīgās produktivitātes meistarība dažādās kultūrās: Globāls ceļvedis, kā paveikt darbus

Mūsu hiper-savienotajā, globalizētajā pasaulē personīgās produktivitātes meklējumi ir kļuvuši par universālu ambīciju. Mēs lejupielādējam jaunākās lietotnes, sekojam slaveniem guru un ieviešam sarežģītas sistēmas, piemēram, 'Getting Things Done' (GTD) jeb 'Paveikt darbus' vai Pomodoro tehniku, visu to darot, lai sasniegtu maksimālu efektivitāti. Bet kas notiek, kad šīs pārbaudītās metodes neattaisnojas? Ko darīt, ja jūsu produktivitātes atslēga slēpjas nevis jaunā lietotnē, bet gan jaunā perspektīvā?

Neizteiktā patiesība ir tāda, ka lielākā daļa populāru produktivitātes padomu ir radušies specifiskā kultūras kontekstā — galvenokārt Rietumu, individuālistiskā un lineāri domājošā. Piemērojot šos padomus citā kultūras vidē, tie ne tikai netiek pareizi saprasti; tie var radīt apjukumu, frustrāciju un pat kaitēt profesionālajām attiecībām. Ideja par 'universālu' produktivitātes sistēmu, kas der visiem, ir mīts. Patiesa meistarība slēpjas izpratnē par kultūras audumu, kas nosaka, ko nozīmē būt 'produktīvam' dažādās pasaules daļās.

Šis visaptverošais ceļvedis ir paredzēts globālajam profesionālim — projektu vadītājam Singapūrā, kas sadarbojas ar komandu Brazīlijā, programmatūras izstrādātājam Indijā, kurš strādā Vācijas uzņēmumam, mārketinga vadītājam Dubaijā, kurš uztur sakarus ar klientiem Amerikas Savienotajās Valstīs. Mēs dekonstruēsim kultūras dimensijas, kas veido mūsu pieeju darbam, laikam un komunikācijai, un sniegsim jums praktiski pielietojamu sistēmu, lai izveidotu elastīgu, kulturāli inteliģentu produktivitātes sistēmu, kas darbojas ne tikai jūsu, bet arī visu jūsu kolēģu labā.

Kāpēc 'standarta' produktivitātes padomi cieš neveiksmi globālā mērogā

Iedomājieties, ka jūs vadāt projektu ar komandas locekļiem no Japānas, Vācijas un Meksikas. Jūs nosūtāt ļoti tiešu e-pastu, kurā izklāstīti uzdevumi, termiņi un individuālās atbildības — klasisks produktivitātes gājiens daudzos Rietumu kontekstos. Vācu kolēģis, visticamāk, novērtē skaidrību un nekavējoties ķeras pie darba. Meksikāņu kolēģim e-pasts varētu šķist auksts un bezpersonisks, un viņš brīnītos, kāpēc jūs vispirms nepajautājāt par viņa nedēļas nogali, lai veidotu attiecības. Japāņu kolēģis varētu būt noraizējies par publisku individuālo uzdevumu piešķiršanu, uzskatot, ka tas varētu potenciāli radīt 'sejas zaudēšanu', ja kādam neizdodas, un, iespējams, gaidītu grupas sanāksmi, lai panāktu vienprātību pirms darba uzsākšanas.

Šis vienkāršais scenārijs ilustrē būtisku punktu: produktivitāte nav objektīva zinātne; tā ir kulturāls konstrukts. Pati definīcija tam, kas ir 'darbs', 'efektivitāte' un 'rezultāti', ir dziļi iesakņojusies kultūras normās. Lūk, kāpēc standarta padomi bieži vien ir neprecīzi:

• Tā pieņem universālu laika definīciju: Daudzas sistēmas par prioritāti izvirza lineāru, monohronisku laika skatījumu, kur punktualitāte un secīga uzdevumu veikšana ir vissvarīgākā. Tas ir pretrunā ar polihroniskām kultūrām, kur laiks ir plūstošs un attiecības var būt svarīgākas par stingriem grafikiem.
• Tā piešķir prioritāti uzdevumiem, nevis attiecībām: 'Apēd vardi' mentalitāte — vispirms paveikt savu visnepatīkamāko uzdevumu — ir orientēta uz uzdevumiem. Daudzās uz attiecībām orientētās kultūrās vissvarīgākais rīta 'uzdevums' varētu būt kafijas dzeršana ar kolēģi, lai izveidotu uzticēšanos, kas nepieciešama sadarbībai.
• Tā atbalsta tiešu komunikāciju: Kontrolsaraksti, tieša atgriezeniskā saite un skaidri norādījumi ir daudzu produktivitātes sistēmu stūrakmeņi. Šāda pieeja var tikt uztverta kā asa vai pat nepieklājīga augsta konteksta kultūrās, kas paļaujas uz niansēm, neverbālām norādēm un netiešu komunikāciju.
• Tā aizstāv individuālismu: Koncentrēšanās uz 'personīgo' produktivitāti un individuāliem rādītājiem var būt pretrunā ar kolektīvistiskām kultūrām, kur grupas harmonija, vienprātības veidošana un komandas panākumi tiek vērtēti daudz augstāk par individuāliem nopelniem.

Lai kļūtu par patiesi efektīvu globālu profesionāli, jums vispirms jākļūst par kultūras detektīvu, iemācoties atšifrēt slēptos noteikumus, kas regulē produktivitāti dažādās vidēs.

Produktivitātes galvenās kultūras dimensijas

Lai orientētos sarežģītajā globālā darba pasaulē, mēs varam izmantot jau izveidotas kultūras sistēmas kā lēcas. Tās nav stingras kastes, kurās ielikt cilvēkus, bet gan kontinuumi, kas palīdz mums saprast tendences un preferences. Izpētīsim galvenās dimensijas, kas tieši ietekmē to, kā darbs tiek paveikts.

1. Laika uztvere: Monohroniska pret Polihronisku

Tas, kā mēs uztveram un pārvaldām laiku, iespējams, ir fundamentālākais produktivitātes aspekts. Antropologs Edvards T. Hols (Edward T. Hall) bija pionieris monohroniskā un polihroniskā laika koncepcijām.

Monohroniskās kultūras (Lineārais laiks)

• Raksturojums: Laiks tiek uzskatīts par ierobežotu resursu, kas tiek sadalīts, plānots un pārvaldīts. Vienlaicīgi tiek darīta viena lieta, koncentrēšanās uz uzdevumu ir vissvarīgākā, un punktualitāte ir cieņas un profesionalitātes zīme. Pārtraukumi ir traucēklis.
• Izplatīts: Vācijā, Šveicē, Amerikas Savienotajās Valstīs, Kanādā, Apvienotajā Karalistē, Skandināvijā.
• Produktivitāte izpaužas kā: Detalizēti projektu plāni ar stingriem termiņiem, laika bloku grafiki, dienas kārtības katrai sanāksmei un koncentrēšanās uz viena uzdevuma pabeigšanu pirms cita sākšanas. Efektivitāti mēra pēc tā, cik labi tiek ievērots grafiks.

Polihroniskās kultūras (Plūstošs laiks)

• Raksturojums: Laiks ir plūstošs un elastīgs. Cilvēki ir visa centrā, un attiecības bieži nosaka, kā laiks tiek pavadīts. Vairāku uzdevumu un pārtraukumu vienlaicīga risināšana ir novērtēta prasme. Grafiki tiek uzskatīti par vadlīnijām, nevis noteikumiem.
• Izplatīts: Latīņamerikā (piem., Meksika, Brazīlija), Tuvajos Austrumos (piem., Saūda Arābija, Ēģipte), Subsahāras Āfrikā, daļā Dienvideiropas (piem., Itālija, Spānija).
• Produktivitāte izpaužas kā: Vairāku projektu vienlaicīga žonglēšana, svarīga kolēģa lūguma prioritizēšana pār plānotu uzdevumu, sanāksmes, kas vairāk veltītas diskusijām un attiecību veidošanai, nevis dienas kārtības ievērošanai. Efektivitāti mēra pēc spējas pielāgoties un uzturēt stipras attiecības.

Praktiski ieteikumi globālām komandām:

• Ja esat monohronisks un strādājat ar polihroniskiem kolēģiem: Atslābiniet savu pieķeršanos stingram grafikam. Iekļaujiet projektu plānos buferlaiku. Saprotiet, ka sanāksme, kas sākas 10 minūtes vēlāk, nav necieņas izrādīšana. Koncentrējieties uz attiecību veidošanu; uzdevumi sekos. Nosakot termiņus, paskaidrojiet to 'kāpēc' (piem., "Mums to vajag līdz piektdienai, jo klienta prezentācija ir pirmdien").
• Ja esat polihronisks un strādājat ar monohroniskiem kolēģiem: Pielieciet papildu pūles, lai ierastos uz sanāksmēm laikā. Sniedziet skaidrus atjauninājumus par savu progresu attiecībā pret grafiku. Ja grasāties kavēt termiņu, paziņojiet par to pēc iespējas ātrāk, norādot iemeslu un jaunu ierosināto datumu. Izvairieties viņus nevajadzīgi pārtraukt; tā vietā ieplānojiet īsu sarunu.

2. Komunikācijas stili: Zema konteksta pret Augsta konteksta

Šī dimensija, arī no Edvarda T. Hola, apraksta, cik nepārprotami cilvēki komunicē.

Zema konteksta kultūras (Tieša komunikācija)

• Raksturojums: Komunikācija ir precīza, nepārprotama un tieša. Ziņa gandrīz pilnībā ietverta izmantotajos vārdos. Atkārtošana un kopsavilkumi skaidrības labad tiek novērtēti. Godīgums un tiešums tiek vērtēti augstāk par pieklājību, kas aizēno ziņu.
• Izplatīts: Nīderlandē, Vācijā, Austrālijā, Amerikas Savienotajās Valstīs, Kanādā.
• Produktivitāte izpaužas kā: Skaidri, rakstiski norādījumi. Tieša un atklāta atgriezeniskā saite. Pateikt "Nē" ir vienkārši. Sanāksmes ir paredzētas lēmumu pieņemšanai un darbību piešķiršanai. Mērķis ir novērst neskaidrības.

Augsta konteksta kultūras (Netieša komunikācija)

• Raksturojums: Komunikācija ir niansēta, daudzslāņaina un netieša. Ziņa tiek nodota caur kontekstu, neverbālām norādēm un kopīgu izpratni. Harmonijas saglabāšana un 'sejas saglabāšana' (izvairīšanās no apmulsuma sev un citiem) ir kritiski svarīga. "Jā" ne vienmēr var nozīmēt piekrišanu; tas varētu nozīmēt "Es tevi dzirdu."
• Izplatīts: Japānā, Ķīnā, Korejā, Indonēzijā, Saūda Arābijā, Brazīlijā.
• Produktivitāte izpaužas kā: Lasīšana starp e-pasta rindām. Izpratne, ka atgriezeniskā saite var tikt sniegta ļoti maigi vai apkārtceļiem. Lēmumi var tikt pieņemti pirms sanāksmes, un pati sanāksme ir paredzēta vienprātības formalizēšanai. Neapmierinātība tiek izteikta smalki, lai izvairītos no konfrontācijas.

Praktiski ieteikumi globālām komandām:

• Komunicējot ar augsta konteksta kolēģiem: Ieguldiet laiku attiecību veidošanā. Formulējiet atgriezenisko saiti diplomātiski, varbūt sākot ar pozitīvo un izmantojot mīkstinošas frāzes (piem., "Varbūt mēs varētu apsvērt..."). Pievērsiet uzmanību neverbālām norādēm video zvanos. Kad jums nepieciešama skaidra apņemšanās, uzdodiet atvērtus jautājumus, piemēram, "Kādi, jūsuprāt, ir nākamie soļi?" nevis "Vai jūs piekrītat?"
• Komunicējot ar zema konteksta kolēģiem: Esiet pēc iespējas skaidrāks un nepārprotamāks. Neapvainojieties par tiešumu; tas nav domāts kā nepieklājība. Galvenos lēmumus un rīcības punktus noformējiet rakstiski, lai nodrošinātu saskaņotību. Ja nepiekrītat, skaidri paudiet savu viedokli un sniedziet loģisku pamatojumu.

3. Hierarhija un varas distance

Gērta Hofstedes (Geert Hofstede) radītais termins 'varas distance' attiecas uz to, cik lielā mērā mazāk ietekmīgi organizācijas locekļi pieņem un sagaida, ka vara tiek sadalīta nevienlīdzīgi.

Zemas varas distances kultūras (Egalitāras)

• Raksturojums: Hierarhijas ir plakanas. Vadītāji tiek uzskatīti par treneriem vai facilitatoriem un ir viegli pieejami. No darbiniekiem tiek sagaidīts, ka viņi uzņemsies iniciatīvu un apstrīdēs idejas neatkarīgi no viņu amata. Amata nosaukumi ir ērtībai, nevis statusam.
• Izplatīts: Dānijā, Zviedrijā, Norvēģijā, Izraēlā, Austrijā, Jaunzēlandē.
• Produktivitāte izpaužas kā: Proaktīva problēmu risināšana, negaidot atļauju. Atklāta ideju apspriešana ar augstākstāvošu personu. Jaunāks komandas loceklis jūtas ērti, vēršoties pie izpilddirektora ar ideju. Ātra, decentralizēta lēmumu pieņemšana.

Augstas varas distances kultūras (Hierarhiskas)

• Raksturojums: Hierarhijas ir augstas un stingras. Pastāv dziļa cieņa pret autoritāti un vecumu. No vadītājiem tiek sagaidīts, ka viņi sniegs skaidrus norādījumus, un darbinieki parasti tos publiski neapstrīd. Lēmumi tiek centralizēti augšgalā.
• Izplatīts: Malaizijā, Filipīnās, Meksikā, Indijā, Ķīnā, Francijā.
• Produktivitāte izpaužas kā: Rūpīga norādījumu izpilde no priekšniecības. Apstiprinājuma meklēšana pirms rīcības. Komunikācija caur pareizajiem kanāliem (neizlaižot hierarhijas līmeņus). Piekāpšanās vecākajai personai sanāksmē.

Praktiski ieteikumi globālām komandām:

• Augstas varas distances vidē: Izrādiet cieņu pret amata nosaukumiem un vecumu. Prezentējot idejas, formulējiet tās kā ieteikumus savam priekšniekam izskatīšanai. Nepreizrunājiet savam priekšniekam publiski. Saprotiet, ka jautājumu trūkums grupas sanāksmē nenozīmē, ka visi piekrīt; tas var nozīmēt, ka viņi nejūtas ērti izteikties. Sazinieties individuāli.
• Zemas varas distances vidē: Esiet gatavs paust savu viedokli un sniegt idejas, pat ja esat jaunākais darbinieks. Neesiet pārāk formāls ar priekšniekiem. Uzņemieties iniciatīvu un demonstrējiet savu spēju strādāt autonomi. Lietojiet vārdus, ja vien nav norādīts citādi.

4. Individuālisms pret Kolektīvismu

Šī dimensija kontrastē to, cik lielā mērā cilvēki ir integrēti grupās. Tas ir par to, vai identitāti nosaka "Es" vai "Mēs".

Individuālistiskās kultūras

• Raksturojums: Koncentrēšanās uz personīgajiem sasniegumiem, autonomiju un individuālajām tiesībām. No cilvēkiem tiek sagaidīts, ka viņi rūpēsies par sevi un savu tuvāko ģimeni. Profesionālie panākumi tiek mērīti pēc individuālā snieguma un atzinības.
• Izplatīts: Amerikas Savienotajās Valstīs, Austrālijā, Apvienotajā Karalistē, Kanādā, Nīderlandē.
• Produktivitāte izpaužas kā: Individuāla snieguma novērtējumi un prēmijas. Publiska izcilu darbinieku atzinība ("Mēneša darbinieks"). Cilvēki lepojas ar savu personīgo ieguldījumu. Uzdevumu īpašumtiesības ir skaidras un individuālas.

Kolektīvistiskās kultūras

• Raksturojums: Koncentrēšanās uz grupas kohēziju, lojalitāti un harmoniju. Identitāti nosaka piederība grupai (ģimene, uzņēmums, nācija). Grupas panākumi ir svarīgāki par individuālo slavu. Lēmumi bieži tiek pieņemti, domājot par grupas labākajām interesēm.
• Izplatīts: Lielākajā daļā Āzijas (piem., Ķīna, Koreja, Indonēzija), Latīņamerikā (piem., Gvatemala, Ekvadora) un Āfrikā.
• Produktivitāte izpaužas kā: Uz komandu balstīti mērķi un atlīdzības. Izvairīšanās no publiskas indivīdu izcelšanas (gan uzslavai, gan kritikai), lai uzturētu grupas līdzsvaru. Lēmumi tiek pieņemti ar vienprātību. Cilvēki labprāt palīdz kolēģiem, lai nodrošinātu komandas panākumus.

Praktiski ieteikumi globālām komandām:

• Strādājot ar kolektīvistiskiem kolēģiem: Lietojiet "mēs", nevis "es", apspriežot komandas projektus. Uzslavējiet visu komandu, nevis izceliet vienu personu. Pavadiet laiku komandas saliedēšanas pasākumos. Sniedzot atgriezenisko saiti, dariet to privāti, lai neizraisītu 'sejas zaudēšanu'.
• Strādājot ar individuālistiskiem kolēģiem: Atzīstiet viņu personīgo ieguldījumu. Skaidri definējiet individuālās lomas un atbildības. Sagaidiet, ka viņi būs pašiniciatori, kas novērtē autonomiju. Formulējiet mērķus, ņemot vērā gan personīgo izaugsmi un sasniegumus, gan komandas panākumus.

Savas globālās produktivitātes sistēmas izveide: Praktisks ietvars

Izpratne par šīm kultūras dimensijām ir pirmais solis. Nākamais ir pārvērst šo izpratni praktiskā, elastīgā produktivitātes sistēmā. Tas nav par atteikšanos no jūsu iecienītākajiem rīkiem vai metodēm, bet gan par to pielāgošanu ar kultūras inteliģenci.

1. solis: Attīstiet savu kultūras inteliģenci (CQ)

Kultūras inteliģence (CQ) ir jūsu spēja efektīvi sadarboties un strādāt dažādās kultūrās. Tā ir vissvarīgākā prasme globālai produktivitātei. Tā sastāv no četrām daļām:

• CQ Dzineklis (Motivācija): Jūsu interese un pārliecība par efektīvu darbību kulturāli daudzveidīgās vidēs. Rīcība: Esiet zinātkārs. Aktīvi meklējiet iespējas sadarboties ar kolēģiem no dažādām vidēm.
• CQ Zināšanas (Izziņa): Jūsu zināšanas par to, kā kultūras ir līdzīgas un atšķirīgas. Rīcība: Veiciet mājasdarbu. Pirms projekta izlasiet par biznesa etiķeti un jūsu kolēģu valstu kultūras vērtībām.
• CQ Stratēģija (Meta-izziņa): Kā jūs izprotat kulturāli daudzveidīgas pieredzes. Tas ir par plānošanu, savu pieņēmumu pārbaudi un savu mentālo karšu pielāgošanu. Rīcība: Pirms sanāksmes pajautājiet sev: "Kādus kultūras pieņēmumus es varētu izdarīt? Kā es varu vislabāk formulēt savu ziņu šai auditorijai?"
• CQ Rīcība (Uzvedība): Jūsu spēja pielāgot savu verbālo un neverbālo uzvedību, lai tā būtu piemērota citai kultūrai. Rīcība: Šeit jūs pielietojat to, ko esat iemācījušies — pielāgojot savas komunikācijas tiešumu, pieeju laikam un mijiedarbības stilu.

2. solis: Pielāgojiet, nevis atmetiet savus produktivitātes rīkus

Jūsu iecienītākie produktivitātes rīki (piemēram, Asana, Trello, Jira vai Slack) ir kulturāli neitrālas platformas. Svarīgi ir tas, kā jūs tos izmantojat. Izveidojiet 'Komandas hartu' vai 'Darba kārtības' dokumentu jebkura globāla projekta sākumā, lai skaidri definētu savus protokolus.

• Projektu vadības rīkiem (Asana, Trello):
  • Jauktā komandā ne tikai piešķiriet uzdevumu. Izmantojiet apraksta lauku, lai sniegtu bagātīgu kontekstu. Paskaidrojiet, kāpēc uzdevums ir svarīgs (tas uzrunā gan uz uzdevumiem, gan uz attiecībām orientētus cilvēkus).
  • Augsta konteksta, polihroniskā komandā Trello dēlis var kalpot kā vispārēja vadlīnija. To vajadzētu atbalstīt ar regulārām sanāksmēm, lai apspriestu progresu un pielāgotu prioritātes plūstošā, uz attiecībām vērstā veidā.
  • Zema konteksta, monohroniskā komandā tas pats dēlis var būt stingrs patiesības avots ar noteiktiem termiņiem un skaidriem individuāliem izpildītājiem.
• Komunikācijas rīkiem (Slack, Teams):
  • Izveidojiet skaidrus noteikumus. Piemēram: "Galveno kanālu izmantojiet vispārīgiem paziņojumiem. Tiešai atgriezeniskajai saitei indivīdam izmantojiet privātu ziņu" (respektē kolektīvistu harmoniju).
  • Izveidojiet ar darbu nesaistītu kanālu fotoattēlu un personīgo atjauninājumu kopīgošanai. Tas ir būtiski, lai veidotu attiecības uz attiecībām orientētās kultūrās.
  • Ņemiet vērā laika joslas. Izvairieties no @-pieminēšanas visai komandai ārpus saprātīga laika loga visiem. Veiciniet asinhrono komunikāciju.

3. solis: Apgūstiet kontekstuālo "kodu pārslēgšanu"

"Kodu pārslēgšana" ir prakse pārslēgties starp valodām vai dialektiem. Biznesa kontekstā tas nozīmē pielāgot savu uzvedību un komunikācijas stilu, lai tas atbilstu jūsu auditorijai. Tas nav par neautentiskumu; tas ir par efektivitāti.

• Sanāksme ar vācu inženieriem? Pārejiet tieši pie lietas. Sagatavojiet savus datus. Sagaidiet tiešu, spēcīgu diskusiju par jūsu priekšlikuma pamatotību.
• Uzsākat projektu ar Brazīlijas partneriem? Plānojiet, ka sanāksmes pirmā daļa būs veltīta iepazīšanai. Izrādiet patiesu interesi par viņiem kā cilvēkiem. Bizness izrietēs no attiecībām.
• Vadat pārrunas ar Japānas delegāciju? Pievērsiet īpašu uzmanību tam, kas netiek pateikts. Prezentējiet savus priekšlikumus kā sākumpunktu diskusijai, nevis galīgo piedāvājumu. Saprotiet, ka lēmumus, visticamāk, pieņems grupa aizkulisēs, nevis telpā.

4. solis: Pārdefinējiet 'produktivitāti' katram kontekstam

Galvenais solis ir atteikties no vienas, stingras produktivitātes definīcijas. Tā vietā, lai mērītu tikai 'paveikto uzdevumu skaitu dienā', paplašiniet savus galvenos snieguma rādītājus (KPI), lai tie atbilstu globālajam kontekstam.

Jūsu jaunajā produktivitātes panelī varētu ietilpt:

• Saskaņotības skaidrība: Vai visiem komandā, no katras kultūras, ir vienāda izpratne par mūsu mērķiem?
• Attiecību stiprums: Cik spēcīga ir uzticēšanās un saskaņa komandā? Vai komunikācija plūst raiti?
• Psiholoģiskā drošība: Vai komandas locekļi no augsta konteksta un hierarhiskām kultūrām jūtas pietiekami droši, lai paustu bažas vai uzdotu jautājumus?
• Pielāgošanās spēja: Cik ātri un efektīvi mūsu komanda reaģē uz negaidītām izmaiņām (galvenā prasme polihroniskās vidēs)?
• Projekta virzība: Vai projekts virzās uz savu galīgo mērķi, pat ja ceļš nav taisna līnija?

Noslēgums: Kulturāli inteliģentais sasniegumu guvējs

Personīgās produktivitātes meistarība dažādās kultūrās ir viens no nozīmīgākajiem izaicinājumiem — un lielākajām iespējām — mūsdienu profesionālim. Tas prasa pāriet no vienkāršām laika pārvaldības taktikām un uzdevumu sarakstiem uz sarežģīto, aizraujošo cilvēku mijiedarbības jomu.

Visproduktīvākie cilvēki globalizētā pasaulē nav tie, kuriem ir vismodernākās lietotnes vai viskrāsainākie kalendāri. Tie ir kultūras detektīvi, empātiski komunikatori un elastīgi pielāgotāji. Viņi saprot, ka produktivitāte nav par to, kā piespiest visus iekļauties savā sistēmā; tā ir par kopīgas sistēmas radīšanu, kas ciena dažādas perspektīvas uz laiku, komunikāciju, attiecībām un panākumiem.

Jūsu ceļojums nesākas ar lejupielādi, bet gan ar lēmumu: novērot, klausīties, uzdot jautājumus un palikt bezgalīgi zinātkāram. Pieņemot kultūras inteliģenci kā savas produktivitātes stratēģijas kodolu, jūs ne tikai paveiksiet vairāk — jūs veidosiet spēcīgākas, noturīgākas un inovatīvākas komandas, kas spēj gūt panākumus jebkurā pasaules malā.