Les biais cognitifs dans les situations d'urgence : une perspective mondiale

Dans les situations d'urgence à haute pression, le temps est un facteur essentiel et les décisions doivent être prises rapidement et avec précision. Cependant, notre cerveau s'appuie souvent sur des biais cognitifs – des raccourcis mentaux qui peuvent conduire à des erreurs de jugement systématiques. Comprendre ces biais et leur impact potentiel sur les interventions d'urgence est crucial pour améliorer les résultats et sauver des vies dans le monde entier. Ce guide explore les biais cognitifs courants rencontrés dans les situations d'urgence, fournit des exemples pratiques et propose des stratégies pour en atténuer les effets.

Que sont les biais cognitifs ?

Les biais cognitifs sont des schémas systématiques d'écart par rapport à la norme ou à la rationalité dans le jugement. Ils sont souvent inconscients et peuvent influencer notre perception, notre mémoire et nos processus de prise de décision. Bien que les biais puissent parfois être utiles pour simplifier des situations complexes, ils peuvent également conduire à de mauvais choix, en particulier dans les situations d'urgence où des évaluations rapides et précises sont critiques.

Biais cognitifs courants dans les situations d'urgence

1. Biais de confirmation

Définition : La tendance à rechercher et à interpréter les informations qui confirment des croyances ou des hypothèses existantes, tout en ignorant ou en minimisant les preuves contradictoires.

Impact : Dans une situation d'urgence, le biais de confirmation peut amener les intervenants à se concentrer sur les informations qui soutiennent leur évaluation initiale, même si elle est incorrecte. Cela peut entraîner des actions retardées ou inappropriées.

Exemple : Des pompiers arrivant sur un incendie de bâtiment pourraient croire initialement que le feu est confiné à une seule pièce sur la base des premiers rapports. Ils pourraient alors se concentrer sélectivement sur les preuves soutenant cette croyance, en négligeant les signes de propagation du feu à d'autres zones. À Mumbai, en Inde, lors des attentats terroristes de 2008, certains membres du personnel de sécurité ont d'abord rejeté les premiers rapports comme des incidents isolés, faisant preuve d'un biais de confirmation en s'accrochant à la croyance qu'il s'agissait d'une perturbation localisée plutôt que d'une attaque coordonnée.

Atténuation : Rechercher activement des preuves infirmantes. Encourager la diversité des points de vue au sein de l'équipe d'intervention. Utiliser des listes de contrôle et des protocoles qui exigent l'examen de plusieurs possibilités.

2. Heuristique de disponibilité

Définition : La tendance à surestimer la probabilité d'événements faciles à rappeler ou facilement disponibles en mémoire, souvent en raison de leur vivacité, de leur récence ou de leur impact émotionnel.

Impact : L'heuristique de disponibilité peut entraîner une peur disproportionnée de certains risques tout en en sous-estimant d'autres. Elle peut également influencer les décisions d'allocation des ressources.

Exemple : Après un accident d'avion très médiatisé, les gens peuvent surestimer le risque de voler et choisir de conduire à la place, malgré les statistiques montrant que la conduite est nettement plus dangereuse. Suite à la catastrophe nucléaire de Fukushima au Japon, la perception du risque nucléaire par le public a considérablement augmenté, même dans les pays géographiquement éloignés de l'événement. Cette perception accrue du risque a eu un impact sur les débats de politique énergétique à l'échelle mondiale.

Atténuation : S'appuyer sur des données objectives et des analyses statistiques plutôt que sur des intuitions ou des nouvelles récentes. Utiliser des évaluations de probabilité pour évaluer les risques de manière objective.

3. Biais d'ancrage

Définition : La tendance à se fier trop fortement à la première information reçue (l'« ancre ») lors de la prise de décisions, même si cette information est non pertinente ou inexacte.

Impact : Dans les situations d'urgence, le rapport ou l'évaluation initiale peut servir d'ancre, influençant les décisions ultérieures et pouvant potentiellement orienter les intervenants sur une mauvaise voie.

Exemple : Des ambulanciers répondant à une urgence médicale pourraient s'ancrer sur le diagnostic initial fourni par l'appelant, même si leur propre évaluation révèle une condition différente. Dans les opérations de recherche et de sauvetage en mer, l'emplacement initial estimé d'un navire disparu peut agir comme une ancre, concentrant les efforts de recherche dans cette zone même si des courants changeants ou d'autres facteurs suggèrent un autre emplacement probable.

Atténuation : Être conscient de l'influence potentielle des informations initiales. Rechercher activement des perspectives et des points de données alternatifs. Remettre en question l'ancre initiale et envisager un éventail de possibilités.

4. Pensée de groupe

Définition : La tendance des groupes à rechercher le consensus au détriment de la pensée critique et du jugement indépendant, surtout sous pression ou dirigés par une figure d'autorité forte.

Impact : La pensée de groupe peut conduire à une mauvaise prise de décision en situation d'urgence en supprimant les opinions dissidentes et en favorisant un faux sentiment de confiance.

Exemple : Dans une équipe de gestion de crise, les membres peuvent hésiter à contester le plan du leader, même s'ils ont des préoccupations, ce qui conduit à une réponse défectueuse. On peut le voir dans des exemples tels que les erreurs de jugement commises lors de l'invasion de la Baie des Cochons, où les voix dissidentes ont été étouffées pour maintenir la cohésion du groupe. La catastrophe de Tchernobyl a également montré des éléments de pensée de groupe, où les préoccupations concernant la sécurité du réacteur ont été minimisées par les ingénieurs pour éviter de perturber le discours établi.

Atténuation : Encourager la dissidence et la diversité des perspectives. Désigner un « avocat du diable » pour remettre en question les hypothèses. Créer un environnement sûr pour exprimer ses préoccupations. Solliciter l'avis d'experts externes.

5. Biais d'optimisme

Définition : La tendance à surestimer la probabilité de résultats positifs et à sous-estimer la probabilité de résultats négatifs.

Impact : Le biais d'optimisme peut conduire à une sous-préparation et à une incapacité à anticiper les problèmes potentiels.

Exemple : Les gestionnaires d'urgence pourraient sous-estimer la gravité potentielle d'un ouragan, ce qui entraînerait des plans d'évacuation et une allocation de ressources inadéquats. Dans les régions sujettes aux tremblements de terre, les résidents peuvent faire preuve d'un biais d'optimisme en ne préparant pas adéquatement leurs maisons et leurs familles à un séisme potentiel, croyant que « cela ne m'arrivera pas ».

Atténuation : Mener des évaluations des risques et une planification de scénarios approfondies. Envisager les pires scénarios et élaborer des plans de contingence. Examiner et mettre à jour régulièrement les plans de préparation aux urgences.

6. Aversion à la perte

Définition : La tendance à ressentir la douleur d'une perte plus fortement que le plaisir d'un gain équivalent.

Impact : L'aversion à la perte peut conduire à un comportement d'aversion au risque dans les situations d'urgence, même lorsqu'un risque calculé pourrait potentiellement améliorer le résultat.

Exemple : Une équipe de sauvetage pourrait hésiter à tenter une opération de sauvetage audacieuse, même si c'est la seule chance de sauver une vie, par crainte de la perte potentielle de vies parmi l'équipe de sauvetage. Lors des crises financières, les investisseurs font souvent preuve d'aversion à la perte en conservant trop longtemps des investissements perdants, espérant qu'ils se redresseront, plutôt que de limiter leurs pertes et de réinvestir dans des opportunités plus prometteuses. Ce phénomène s'observe à l'échelle mondiale sur différents marchés financiers.

Atténuation : Se concentrer sur les avantages potentiels de la prise de risques calculés. Formuler les décisions en termes de gains plutôt que de pertes. Considérer les conséquences à long terme de l'inaction.

7. Le sophisme des coûts irrécupérables

Définition : La tendance à continuer d'investir dans un projet ou une ligne de conduite qui échoue en raison des ressources déjà investies, même s'il n'y a aucune justification rationnelle à le faire.

Impact : Dans les situations d'urgence, le sophisme des coûts irrécupérables peut conduire à une allocation inefficace des ressources et à la prolongation de stratégies inefficaces.

Exemple : Une opération de recherche et de sauvetage pourrait se poursuivre plus longtemps que justifié, même lorsque la probabilité de trouver des survivants est extrêmement faible, en raison des ressources déjà investies dans la recherche. Les gouvernements continuent parfois d'investir dans des projets d'infrastructure qui ne parviennent pas à produire les avantages escomptés, motivés par les coûts irrécupérables déjà engagés. On en trouve des exemples dans le monde entier, allant des projets d'infrastructure dans les pays en développement aux grands travaux publics dans les pays développés.

Atténuation : Évaluer régulièrement l'efficacité des efforts en cours. Être prêt à limiter les pertes et à réaffecter les ressources à des stratégies plus prometteuses. Se concentrer sur les avantages futurs plutôt que sur les investissements passés.

8. Biais de surconfiance

Définition : La tendance à surestimer ses propres capacités, connaissances ou jugement.

Impact : Le biais de surconfiance peut conduire à un comportement à risque, à une mauvaise prise de décision et à un défaut de recherche des informations ou de l'expertise nécessaires.

Exemple : Un premier intervenant pourrait surestimer sa capacité à gérer un incident impliquant des matières dangereuses, ce qui entraînerait des pratiques dangereuses et une exposition potentielle. Les chefs d'entreprise font parfois preuve de surconfiance dans leur capacité à prédire les tendances du marché, ce qui conduit à de mauvaises décisions d'investissement. Ce biais n'est pas limité à des industries ou des régions spécifiques et s'observe dans divers rôles de leadership à l'échelle mondiale.

Atténuation : Solliciter les commentaires des autres. Reconnaître les limites de ses propres connaissances et capacités. Consulter des experts si nécessaire. S'exercer et se former régulièrement pour maintenir sa compétence.

9. Vision en tunnel cognitive (ou vision tunnel attentionnelle)

Définition : La tendance à se concentrer intensément sur un aspect d'une situation à l'exclusion de tous les autres, ce qui conduit à une compréhension étroite et incomplète du contexte global.

Impact : La vision en tunnel cognitive peut amener les intervenants à manquer des informations critiques ou à ne pas reconnaître les menaces émergentes.

Exemple : Un pilote pourrait devenir tellement concentré sur le dépannage d'un problème technique mineur qu'il ne remarquerait pas un avion qui s'approche rapidement. Ce phénomène a été identifié comme un facteur contribuant à divers accidents d'aviation. Dans les milieux médicaux, les médecins peuvent parfois se concentrer trop intensément sur les résultats des tests tout en négligeant des informations vitales sur l'état physique ou les antécédents médicaux d'un patient.

Atténuation : Promouvoir la conscience de la situation par une formation et des protocoles complets. Utiliser des listes de contrôle et des aides à la décision pour s'assurer que tous les facteurs pertinents sont pris en compte. Encourager la communication au sein de l'équipe et la vérification croisée des informations.

Stratégies pour atténuer les biais cognitifs

Bien qu'il soit impossible d'éliminer entièrement les biais cognitifs, il existe plusieurs stratégies qui peuvent aider à atténuer leur impact sur la prise de décision dans les situations d'urgence :

• Formation et éducation : Sensibiliser aux biais cognitifs et à leurs effets potentiels est la première étape pour atténuer leur impact. Les programmes de formation devraient intégrer des scénarios et des simulations réalistes qui permettent aux intervenants de s'exercer à identifier et à surmonter les biais.
• Listes de contrôle et protocoles : L'utilisation de listes de contrôle et de protocoles peut aider à garantir que tous les facteurs pertinents sont pris en compte et que les décisions sont basées sur des critères objectifs plutôt que sur des intuitions.
• Aides à la décision : Les aides à la décision, telles que les algorithmes et les outils d'évaluation des risques, peuvent fournir des conseils objectifs et réduire la dépendance au jugement subjectif.
• Communication d'équipe : Encourager une communication ouverte et des perspectives diverses au sein des équipes d'intervention peut aider à identifier et à contester la pensée biaisée.
• Débriefing et bilans après action : La conduite de débriefings et de bilans après action approfondis après les événements d'urgence peut aider à identifier les cas où les biais cognitifs ont pu influencer les décisions et à élaborer des stratégies d'amélioration.
• Promotion de la pensée critique : Encourager une culture de la pensée critique au sein des organisations d'intervention d'urgence peut encourager les intervenants à remettre en question les hypothèses, à défier la sagesse conventionnelle et à envisager des perspectives alternatives.
• Formation à la conscience de la situation : Des programmes de formation spécifiques peuvent améliorer la conscience de la situation, permettant aux individus de conserver une perspective large et d'éviter la vision en tunnel cognitive.

Exemples et considérations mondiales

L'impact des biais cognitifs est universel, mais les manifestations spécifiques peuvent varier en fonction du contexte culturel, de la situation géographique et de la nature de l'urgence. Considérez ces exemples mondiaux :

• Différences culturelles dans la perception du risque : La perception du risque varie d'une culture à l'autre. Ce qui est considéré comme un risque acceptable dans une culture peut être inacceptable dans une autre. Les stratégies d'intervention d'urgence doivent être adaptées au contexte culturel spécifique pour garantir leur efficacité et leur sensibilité culturelle.
• Contraintes de ressources : Dans les contextes où les ressources sont limitées, les biais cognitifs peuvent être exacerbés par un accès limité à l'information, à la technologie et au personnel qualifié. Les plans d'intervention d'urgence doivent tenir compte de ces contraintes et donner la priorité aux stratégies les plus efficaces et efficientes.
• Barrières linguistiques : Les barrières linguistiques peuvent entraver la communication et la coordination lors des urgences, augmentant la probabilité de décisions biaisées. Les équipes d'intervention d'urgence devraient inclure du personnel parlant couramment les langues parlées par la population affectée.
• Dépendance à la technologie : Une dépendance excessive à la technologie peut conduire à des biais cognitifs, surtout si la technologie est peu fiable ou mal conçue. Les intervenants doivent être formés à utiliser efficacement la technologie et à reconnaître ses limites.

Par exemple, lors du tremblement de terre de 2010 en Haïti, la réponse initiale a été entravée par un manque d'informations précises et le recours à des cartes obsolètes, illustrant l'impact des biais cognitifs aggravé par les contraintes de ressources. En revanche, la réponse au tremblement de terre et au tsunami de Tohoku en 2011 au Japon a démontré l'importance de la préparation et de la prise de décision coordonnée, bien que même dans cette nation bien préparée, certains biais tels que le biais d'optimisme dans les mesures de protection côtière aient pu jouer un rôle.

Conclusion

Les biais cognitifs font partie intégrante de la cognition humaine et peuvent avoir un impact significatif sur la prise de décision dans les situations d'urgence. En comprenant ces biais et en mettant en œuvre des stratégies pour atténuer leurs effets, les intervenants d'urgence, les gestionnaires de crise et les communautés du monde entier peuvent améliorer leur capacité à répondre efficacement aux crises et à sauver des vies. L'apprentissage continu, une formation rigoureuse et un engagement envers la pensée critique sont essentiels pour renforcer la résilience et minimiser l'impact des biais cognitifs face à l'adversité. Le développement d'une mentalité mondiale qui reconnaît les différences culturelles et les contraintes de ressources est également essentiel pour une intervention d'urgence efficace dans un monde de plus en plus interconnecté. Reconnaître et traiter activement ces biais n'est pas simplement un exercice académique, mais une étape vitale vers la création de communautés plus sûres et plus résilientes à l'échelle mondiale.