چارچوب استراتژیک برای تبدیل آموزش‌های مقطعی به مشارکت‌های پایدار و تأثیرگذار را کشف کنید. یاد بگیرید چگونه ارزش مشترک خلق کرده و رشد سازمانی پایدار را هدایت کنید.
فراتر از کلاس درس: هنر و علم ساختن مشارکت‌های آموزشی مادام‌العمر
در سرعت بی‌وقفه اقتصاد نوین جهانی، مقاوم‌ترین سازمان‌ها فقط آن‌هایی نیستند که بهترین محصولات را دارند، بلکه آن‌هایی هستند که سازگارترین افراد را دارند. مفهوم «یادگیری مادام‌العمر» از یک شعار توسعه فردی به یک ضرورت حیاتی کسب‌وکار تبدیل شده است. با این حال، چه تعداد از سازمان‌ها با همان دقت استراتژیکی که برای زنجیره تأمین یا زیرساخت‌های فناوری خود به کار می‌برند، به آموزش می‌پردازند؟ اغلب، آموزش سازمانی یک امر مقطعی باقی می‌ماند: نیازی به وجود می‌آید، تأمین‌کننده‌ای پیدا می‌شود، دوره‌ای ارائه می‌شود و تیک یک کار زده می‌شود. این مدل اساساً معیوب است.
آینده متعلق به سازمان‌هایی است که مشارکت‌های آموزشی مادام‌العمر را پرورش می‌دهند. این یک تغییر عمیق از پویایی سنتی مشتری-تأمین‌کننده به سمت یک رابطه عمیقاً یکپارچه و همزیستانه است. این به معنای فراتر رفتن از کارگاه‌های یک‌باره و ساختن یک موتور همکاری برای توسعه مداوم مهارت‌هاست که با اهداف استراتژیک بلندمدت سازمان شما همسو باشد. یک شریک واقعی فقط یک دوره به شما نمی‌فروشد؛ او در موفقیت شما سرمایه‌گذاری می‌کند، فرهنگ شما را درک می‌کند و راه‌حل‌هایی را با همکاری شما خلق می‌کند که تأثیر تجاری قابل‌اندازه‌گیری به همراه داشته باشد. این راهنما به بررسی فلسفه، استراتژی و گام‌های عملی مورد نیاز برای ساختن این مشارکت‌های قدرتمند و پایدار می‌پردازد.
تغییر: از تأمین مقطعی به مشارکت تحول‌آفرین
رویکرد سنتی برای تأمین آموزش اغلب توسط بخش تدارکات مدیریت می‌شود و معیارهای اصلی آن هزینه و سرعت است. یک بخش، شکاف مهارتی را شناسایی می‌کند - برای مثال، «تیم فروش ما به مهارت‌های مذاکره بهتری نیاز دارد» - و درخواستی ارسال می‌شود. یک ارائه‌دهنده آموزش بر اساس یک پروپوزال و یک قیمت انتخاب می‌شود. آنها یک کارگاه دو روزه برگزار می‌کنند، بازخورد مثبت را در «فرم‌های رضایت‌سنجی» جمع‌آوری می‌کنند و تعامل به پایان می‌رسد. شش ماه بعد، مشکل اولیه همچنان پابرجاست زیرا آموزش یک رویداد عمومی و مجزا بود که از جریان کاری روزانه تیم، فرهنگ و چالش‌های خاص بازار آنها جدا بود.
محدودیت‌های مدل مقطعی:
- فقدان زمینه: راه‌حل‌های آماده به ندرت فرهنگ سازمانی منحصربه‌فرد، فرآیندهای داخلی و چالش‌های تجاری خاص شما را در نظر می‌گیرند. محتوا عمومی است و کاربرد آن محدود است.
- تمرکز کوتاه‌مدت: رویدادهای آموزشی یک‌باره در تقویت یادگیری در طول زمان شکست می‌خورند. بدون پشتیبانی و کاربرد مداوم، «منحنی فراموشی» نشان می‌دهد که شرکت‌کنندگان تا ۹۰٪ از آنچه را که یاد گرفته‌اند در عرض یک ماه فراموش خواهند کرد.
- انگیزه‌های ناهمسو: هدف یک تأمین‌کننده، فروش و تحویل یک محصول است. هدف یک شریک، کمک به شما برای دستیابی به یک نتیجه تجاری است. این‌ها انگیزه‌هایی اساساً متفاوت هستند.
- معیارهای سطحی: موفقیت اغلب با حضور و رضایت شرکت‌کنندگان («آیا از ناهار لذت بردید؟») اندازه‌گیری می‌شود، نه با تغییر رفتار واقعی یا بازگشت سرمایه (ROI).
در مقابل، یک مشارکت تحول‌آفرین بر اساس یک چشم‌انداز بلندمدت ساخته می‌شود. شریک به بخشی از تیم یادگیری و توسعه (L&D) شما تبدیل می‌شود و عمیقاً در برنامه‌ریزی استراتژیک شما جای می‌گیرد. گفتگو از «چه دوره‌ای می‌توانید به ما بفروشید؟» به «در سه سال آینده قصد حل چه چالش‌های تجاری را داریم و چگونه می‌توانیم با هم توانایی‌های لازم برای رویارویی با آنها را بسازیم؟» تغییر می‌کند.
ارکان اصلی یک مشارکت آموزشی پایدار
ساختن یک مشارکت آموزشی مادام‌العمر موفق به معنای یافتن یک تأمین‌کننده «کامل» نیست. بلکه به معنای پرورش یک رابطه بر اساس مجموعه‌ای از اصول اصلی است. این ارکان، بنیانی را تشکیل می‌دهDEN که اعتماد، ارزش و رشد متقابل بر روی آن بنا می‌شود.
رکن اول: چشم‌انداز مشترک و همسویی استراتژیک
یک شراکت واقعی مدت‌ها قبل از طراحی هرگونه آموزشی آغاز می‌شود. این کار با همسویی استراتژیک شروع می‌شود. شریک شما نه تنها باید نیاز آموزشی فوری شما را درک کند، بلکه باید استراتژی کلان کسب‌وکار شما را نیز بفهمد. شرکت در پنج سال آینده به کدام سمت حرکت می‌کند؟ به چه بازارهای جدیدی وارد می‌شوید؟ با چه اختلالات فناورانه‌ای روبرو هستید؟ شاخص‌های کلیدی عملکرد (KPIs) شما چیست؟
بینش‌های عملی:
- ادغام شرکا در برنامه‌ریزی استراتژیک: شرکای کلیدی آموزشی خود را به جلسات استراتژی سالانه یا فصلی دعوت کنید. به آنها فرصت دهید تا مستقیماً از رهبران کسب‌وکار در مورد چالش‌ها و اولویت‌های آینده بشنوند.
- اهداف کسب‌وکار خود را به اشتراک بگذارید: در مورد اهداف خود شفاف باشید. اگر هدف افزایش ۱۵ درصدی سهم بازار در جنوب شرقی آسیا است، شریک شما باید این را بداند تا یک برنامه فروش و رهبری مرتبط با فرهنگ آن منطقه طراحی کند.
- یک منشور مشترک تعریف کنید: یک منشور مشارکت ایجاد کنید که چشم‌انداز مشترک، اهداف بلندمدت، نقش‌ها و مسئولیت‌ها و نحوه سنجش موفقیت را مشخص کند. این سند به عنوان یک ستاره راهنما برای رابطه عمل می‌کند.
رکن دوم: اصل خلق مشترک
عصر «دانای کل روی صحنه» که یک ارائه تکراری را ارائه می‌دهد به پایان رسیده است. یادگیری مؤثر، زمینه‌مند، تجربی و سفارشی است. یک مشارکت مادام‌العمر بر پایه خلق مشترک شکوفا می‌شود، جایی که متخصصان موضوعی سازمان شما و متخصصان طراحی یادگیری شریک شما برای ساختن سفرهای یادگیری سفارشی با هم همکاری می‌کنند.
به عنوان مثال، یک شرکت لجستیک جهانی با یک شرکت توسعه رهبری برای رسیدگی به نرخ بالای جابجایی مدیران خط مقدم همکاری کرد. به جای یک دوره مدیریت عمومی، آنها یک برنامه ۹ ماهه را به طور مشترک ایجاد کردند. شرکت لجستیک مطالعات موردی واقعی از تأخیر در حمل و نقل و درگیری‌های تیمی را ارائه داد. شرکت شریک از این سناریوها برای ساخت شبیه‌سازی‌ها، تمرینات نقش‌آفرینی و ماژول‌های مربیگری استفاده کرد که بلافاصله مرتبط و قابل اجرا بودند. نتیجه برنامه‌ای بود که اصیل به نظر می‌رسید و مستقیماً به واقعیت‌های روزمره مدیران می‌پرداخت.
بینش‌های عملی:
- تیم‌های طراحی مشترک ایجاد کنید: تیم‌های کوچک و چابک متشکل از اعضای واحدهای تجاری شما، بخش یادگیری و توسعه شما و شریک آموزشی تشکیل دهید.
- از تخصص داخلی استفاده کنید: کارمندان شما دانش سازمانی ارزشمندی دارند. نقش شریک، استخراج آن دانش و ساختاردهی آن به تجربیات یادگیری مؤثر است.
- آزمایش و تکرار کنید: قبل از اجرای کامل، برنامه‌های آزمایشی را با یک گروه کوچک و نماینده، به طور مشترک توسعه و اجرا کنید. از بازخورد برای اصلاح و بهبود محتوا و نحوه ارائه استفاده کنید.
رکن سوم: بنیادی از اعتماد و شفافیت
اعتماد، ارز رایج هر مشارکت موفقی است. نمی‌توان آن را در یک قرارداد الزام کرد؛ بلکه باید از طریق رفتار مداوم به دست آید. این شامل ارتباطات باز، تمایل به داشتن گفتگوهای دشوار و شفافیت کامل از هر دو طرف است.
سازمان شما باید در مورد سیاست‌های داخلی، چالش‌های پنهان و شکست‌های گذشته خود شفاف باشد. شریک شما باید در مورد قابلیت‌ها، محدودیت‌ها و مدل‌های قیمت‌گذاری خود شفاف باشد. وقتی یک برنامه آنطور که انتظار می‌رود کار نمی‌کند، گفتگو نباید در مورد سرزنش باشد، بلکه باید در مورد تحلیل مشترک از آنچه اشتباه رخ داده و چگونگی رفع آن با هم باشد.
بینش‌های عملی:
- جلسات بررسی منظم و صریح برنامه‌ریزی کنید: فراتر از بررسی‌های رسمی بروید. تماس‌های عملیاتی هفتگی یا دوهفته‌ای را برای بحث در مورد پیشرفت، موانع و بازخورد در زمان واقعی برقرار کنید.
- کانال‌های ارتباطی واضح ایجاد کنید: اطمینان حاصل کنید که نقاط تماس مشخصی در هر دو طرف وجود دارند که برای تصمیم‌گیری اختیار دارند.
- داده‌ها را (مسئولانه) به اشتراک بگذارید: به شریک خود امکان دسترسی به داده‌های عملکردی مرتبط (مانند ارقام فروش ناشناس، نمرات تعامل کارکنان) را بدهید تا بتوانند تلاش‌های خود را با نتایج ملموس مرتبط کنند. این کار باید همیشه در چارچوب سختگیرانه توافق‌نامه‌های حریم خصوصی و امنیت داده‌ها انجام شود.
رکن چهارم: تعهد به بهبود مستمر و چابکی
چشم‌انداز کسب‌وکار ثابت نیست و برنامه‌های آموزشی شما نیز نباید باشند. یک مشارکت مادام‌العمر، مشارکتی چابک است. این بر اساس یک چرخه از تحویل، اندازه‌گیری، بازخورد و تکرار ساخته شده است. آنچه سال گذشته کار می‌کرد ممکن است سال آینده بی‌ربط باشد. یک شریک عالی به شما کمک می‌کند تا از منحنی جلوتر بمانید، نیازهای مهارتی آینده را پیش‌بینی کرده و محتوای یادگیری را به طور فعال تطبیق دهید.
تصور کنید تیم مهندسی یک شرکت فناوری در حال آموزش یک زبان برنامه‌نویسی جدید است. در نیمه راه برنامه، یک چارچوب جدید و کارآمدتر منتشر می‌شود. یک تأمین‌کننده مقطعی ممکن است به قرارداد اصلی پایبند بماند. یک شریک واقعی به طور فعال به میز مذاکره می‌آید و می‌گوید: «یک تغییر بزرگ در صنعت رخ داده است. بیایید مکث کنیم و برنامه درسی خود را دوباره ارزیابی کنیم تا اطمینان حاصل کنیم که در حال آموزش مرتبط‌ترین مهارت‌ها برای آینده هستیم، نه گذشته.»
بینش‌های عملی:
- حلقه‌های بازخورد را در هر مرحله ایجاد کنید: بازخورد را نه تنها در پایان برنامه، بلکه پس از هر ماژول جمع‌آوری کنید. از این داده‌ها برای انجام تنظیمات در زمان واقعی استفاده کنید.
- بررسی‌های فصلی کسب‌وکار (QBRs) رسمی برگزار کنید: از این جلسات برای بررسی عملکرد در برابر اهداف، بحث در مورد تغییرات محیطی و برنامه‌ریزی برای فصل بعد استفاده کنید.
- آزمایش را در آغوش بگیرید: بخشی از بودجه یادگیری و توسعه خود را برای آزمایش مشترک با فناوری‌ها، روش‌ها یا حوزه‌های محتوایی جدید اختصاص دهید.
رکن پنجم: اندازه‌گیری آنچه مهم است: فراتر از «فرم‌های رضایت‌سنجی»
آزمون نهایی یک مشارکت آموزشی، تأثیر آن بر کسب‌وکار است. در حالی که رضایت شرکت‌کنندگان یک عامل است، اما شاخص ضعیفی برای موفقیت است. یک مشارکت بالغ بر اندازه‌گیری آنچه واقعاً مهم است تمرکز می‌کند: کاربرد مهارت‌های جدید و تأثیر حاصل از آن بر عملکرد کسب‌وکار. مدل کرک‌پاتریک یک چارچوب مفید و شناخته شده جهانی را ارائه می‌دهد:
- سطح ۱: واکنش: آیا آنها از آموزش خوششان آمد؟ (فرم رضایت‌سنجی). این ساده‌ترین اما کم‌ارزش‌ترین معیار است.
- سطح ۲: یادگیری: آیا آنها دانش و مهارت‌های مورد نظر را کسب کردند؟ (از طریق آزمون‌ها، کوئیزها یا نمایش‌ها ارزیابی می‌شود).
- سطح ۳: رفتار: آیا آنها مهارت‌های جدید را در حین کار به کار می‌برند؟ (از طریق مشاهده، بازخورد ۳۶۰ درجه یا بررسی عملکرد اندازه‌گیری می‌شود).
- سطح ۴: نتایج: آیا رفتار جدید آنها به نتایج تجاری ملموس منجر شد؟ (با شاخص‌های کلیدی عملکرد مانند افزایش فروش، کاهش شکایات مشتریان، تحویل سریعتر پروژه یا بهبود حفظ کارکنان اندازه‌گیری می‌شود).
یک شریک واقعی با شما برای تعریف معیارها در هر چهار سطح، با تأکید زیاد بر سطوح ۳ و ۴، همکاری خواهد کرد. آنها به همان اندازه که شما علاقه‌مند به دیدن تأثیر مثبت بر شاخص‌های کلیدی عملکرد کسب‌وکارتان هستید، سرمایه‌گذاری خواهند کرد.
چرخه حیات مشارکت: یک نقشه راه عملی
ساختن یک مشارکت مادام‌العمر یک سفر است. می‌توان آن را به مراحل مشخص و قابل مدیریت تقسیم کرد که هر کدام تمرکز و مجموعه فعالیت‌های حیاتی خود را دارند.
مرحله ۱: فرآیند انتخاب - یافتن شریک «مناسب» شما
فرآیند انتخاب باید فراتر از درخواست پروپوزال (RFP) سنتی باشد. شما در حال خرید یک کالا نیستید؛ شما در حال انتخاب یک همکار بلندمدت هستید. تمرکز باید بر تناسب و پتانسیل باشد، نه فقط قیمت و ویژگی‌ها.
معیارهای کلیدی انتخاب:
- تناسب فرهنگی: آیا ارزش‌ها و سبک ارتباطی آنها با شما همسو است؟ آیا آنها واقعاً در مورد کسب‌وکار شما کنجکاو به نظر می‌رسند؟
- فلسفه آموزشی: آنها چگونه به یادگیری می‌پردازند؟ آیا بر اساس اصول مدرن یادگیری بزرگسالان است؟ آیا آنها یادگیری فعال و تجربی را به سخنرانی‌های منفعل ترجیح می‌دهند؟
- ذهنیت مشارکت اثبات‌شده: در گفتگوها، آیا آنها بیشتر در مورد محصولات خود صحبت می‌کنند یا مشکلات شما؟ مطالعات موردی را بخواهید که در آنها یک رابطه بلندمدت و خلاقانه با مشتری دیگری را نشان داده‌اند.
- تخصص صنعتی و عملکردی: آیا آنها درک عمیقی از چالش‌ها و پویایی‌های خاص صنعت شما دارند؟
- انعطاف‌پذیری و مقیاس‌پذیری: آیا آنها می‌توانند راه‌حل‌های خود را برای مناطق، فرهنگ‌ها و واحدهای تجاری مختلف تطبیق دهند؟ آیا می‌توانند تحویل خود را با تغییر نیازهای شما کم یا زیاد کنند؟
مرحله ۲: فاز پذیرش و غوطه‌وری
پس از انتخاب یک شریک، کار واقعی آغاز می‌شود. فقط با یک پروژه شروع نکنید. برای غوطه‌ور کردن آنها در سازمان خود وقت بگذارید. هدف این است که آنها مانند یک خودی فکر کنند.
فعالیت‌ها برای غوطه‌وری:
- ملاقات با ذینفعان: جلساتی با رهبران کلیدی از واحدهای تجاری مختلف ترتیب دهید. اجازه دهید شریک، چالش‌ها و اهداف آنها را از زبان خودشان بشنود.
- فراهم کردن دسترسی به «یک روز از زندگی»: به تیم شریک اجازه دهید کارمندان را دنبال کنند، در جلسات تیم بنشینند یا به تماس‌های خدمات مشتری گوش دهند. این زمینه ارزشمندی را فراهم می‌کند که یک سند توجیهی هرگز نمی‌تواند ارائه دهد.
- به اشتراک گذاشتن اسناد استراتژیک: تحت یک قرارداد عدم افشا (NDA)، اسناد مرتبط مانند برنامه استراتژیک ۳ ساله، نتایج نظرسنجی تعامل کارکنان و گزارش‌های تحلیل بازار را به اشتراک بگذارید.
مرحله ۳: موتور خلق مشترک و تحویل
این قلب عملیاتی مشارکت است. این یک چرخه مداوم از طراحی، تحویل و پالایش تجربیات یادگیری بر اساس استراتژی مشترک و درک عمیق توسعه یافته در مراحل اولیه است.
مرحله ۴: چرخه حاکمیت و رشد
یک مشارکت مادام‌العمر به یک ساختار حاکمیتی رسمی نیاز دارد تا اطمینان حاصل شود که در مسیر درست باقی می‌ماند و به تکامل خود ادامه می‌دهد. این ساختار حرکت را حفظ می‌کند و از راکد شدن یا صرفاً مقطعی شدن رابطه در طول زمان جلوگیری می‌کند.
اجزای حاکمیت خوب:
- کمیته راهبری: یک کمیته مشترک از رهبران ارشد هر دو سازمان که به صورت نیم‌ساله برای بررسی همسویی استراتژیک و سلامت کلی مشارکت تشکیل جلسه می‌دهد.
- جلسات تیم عملیاتی: بررسی‌های منظم و تاکتیکی بین تیم یادگیری و توسعه و تیم پروژه شریک.
- بررسی‌های فصلی کسب‌وکار (QBRs): بررسی رسمی عملکرد در برابر معیارهای توافق شده (سطوح ۱-۴)، بحث در مورد آنچه کار می‌کند و آنچه کار نمی‌کند، و برنامه‌ریزی برای فصل آینده.
دیدگاه‌های جهانی: پیمایش پیچیدگی‌های فرهنگی و لجستیکی
برای شرکت‌های چندملیتی، ساختن یک مشارکت آموزشی جهانی لایه دیگری از پیچیدگی را اضافه می‌کند. آنچه در دفتر مرکزی در فرانکفورت کار می‌کند ممکن است با تیمی در سنگاپور یا سائوپائولو همخوانی نداشته باشد. یک شریک واقعاً جهانی به شما کمک می‌کند تا این تفاوت‌های ظریف را پیمایش کنید و تعادلی بین ثبات جهانی و ارتباط محلی برقرار کنید.
ظرافت‌های فرهنگی در یادگیری
یک شریک جهانی ماهر درک می‌کند که یادگیری تحت تأثیر فرهنگ است. به عنوان مثال، یک سبک کارگاهی بسیار تعاملی و مبتنی بر بحث ممکن است در آمریکای شمالی بسیار مؤثر باشد اما در برخی از فرهنگ‌های شرق آسیا که هماهنگی و احترام به مربی ارزش دارد، می‌تواند به عنوان مخل یا بی‌احترامی تلقی شود. یک شریک خوب یک برنامه درسی اصلی طراحی می‌کند که می‌تواند برای زمینه‌های فرهنگی مختلف تطبیق داده شود، شاید با استفاده از فعالیت‌های مبتنی بر اجماع گروهی بیشتر در یک منطقه و چالش‌های فردی و رقابتی بیشتر در منطقه‌ای دیگر.
مقیاس‌بندی راه‌حل‌ها در سراسر مرزها
هدف یک رویکرد «جهانی-محلی» (glocal) است: یک چارچوب ثابت جهانی با انطباق محلی. یک مدل مشارکت قوی اغلب شامل موارد زیر است:
- یک برنامه درسی اصلی جهانی: خلق مشترک ۸۰٪ بنیادی محتوا که به طور جهانی قابل اجرا است.
- مجموعه ابزارهای انطباق محلی: ارائه دستورالعمل‌ها و منابع برای مدیران منطقه‌ای یادگیری و توسعه یا مربیان محلی برای تطبیق ۲۰٪ باقی‌مانده با مطالعات موردی، مثال‌ها و زبان مرتبط با فرهنگ.
- برنامه‌های آموزش مربیان (TTT): تأیید صلاحیت شبکه‌ای از مربیان داخلی یا محلی برای ارائه برنامه، که هم کنترل کیفیت و هم تسلط فرهنگی را تضمین می‌کند.
مدیریت لجستیک: مناطق زمانی، زبان‌ها و فناوری
یک شریک جهانی باید زیرساخت لازم برای پشتیبانی از عملیات در سراسر جهان را داشته باشد. این شامل مربیانی است که به زبان‌های محلی مسلط هستند، یک پلتفرم یادگیری که می‌تواند مناطق زمانی متعدد را مدیریت کند، و تجربه در ارائه تجربیات یادگیری مجازی و ترکیبی با کیفیت بالا که شرکت‌کنندگان را در سراسر جهان درگیر می‌کند.
آینده مشارکت‌های آموزشی: روندهایی برای تماشا
ماهیت این مشارکت‌ها با پیشرفت فناوری و تغییر نیازهای کسب‌وکار به تکامل خود ادامه خواهد داد.
شخصی‌سازی با قدرت هوش مصنوعی
شرکا از هوش مصنوعی برای فراتر رفتن از یادگیری مبتنی بر گروه به سمت مسیرهای توسعه واقعاً شخصی‌سازی شده استفاده خواهند کرد. هوش مصنوعی می‌تواند شکاف‌های مهارتی یک فرد را ارزیابی کرده و یک توالی منحصربه‌فرد از ماژول‌های یادگیری خرد، جلسات مربیگری و پروژه‌ها را توصیه کند، همه در چارچوب استراتژیک توسعه یافته توسط مشارکت.
همکاری-استراتژیک مبتنی بر داده
استفاده از داده‌های مشترک حتی پیچیده‌تر خواهد شد. با تجزیه و تحلیل داده‌های عملکرد، معیارهای تعامل و روندهای بازار خارجی، شرکا و سازمان‌ها قادر خواهند بود شکاف‌های مهارتی آینده را پیش‌بینی کرده و به طور فعال راه‌حل‌های یادگیری را قبل از اینکه نیاز حیاتی شود، به طور مشترک توسعه دهند.
ظهور شرکای اکوسیستم تخصصی
سازمان‌ها ممکن است از داشتن یک شریک آموزشی واحد و یکپارچه فاصله بگیرند. در عوض، آنها یک اکوسیستم منتخب از شرکای تخصصی ایجاد خواهند کرد - یکی برای مهارت‌های فنی، یکی برای رهبری، یکی برای سلامتی - که همگی توسط تیم داخلی یادگیری و توسعه هماهنگ می‌شوند. با این حال، اصول مشارکت برای هر رابطه در این اکوسیستم یکسان باقی خواهد ماند.
در نتیجه، مسیر رسیدن به تاب‌آوری سازمانی و رشد پایدار با یادگیری مستمر هموار می‌شود. با این حال، این امر از طریق خریدهای آموزشی گذرا و مقطعی قابل دستیابی نیست. این نیازمند یک تغییر بنیادین در ذهنیت به سمت ساختن مشارکت‌های عمیق، استراتژیک و پایدار است. با تمرکز بر چشم‌انداز مشترک، خلق مشترک، اعتماد، چابکی و اندازه‌گیری تأثیر واقعی کسب‌وکار، سازمان‌ها می‌توانند عملکرد آموزشی خود را از یک مرکز هزینه به یک موتور قدرتمند مزیت رقابتی تبدیل کنند. زمان آن فرا رسیده است که خرید ساده آموزش را متوقف کرده و بر روی مشارکت‌های مادام‌العمری که نیروی کار آینده شما را شکل می‌دهند، سرمایه‌گذاری کنید.